社長不在でも会社が回るリーダーは、会社にいる「少しの時間」の使い方が違う

人と組織が育つと、リーダーが職場に行かなくても仕事が回るようになります。
そうなると、リーダーは働きずくめの苦悩から解放されますし、趣味や学習の時間を確保できるようになります。
また、色んな人に会うことで、発想の枠が広がるというメリットも大きいですね。
そして、何よりも、社員は自分で判断し行動できるようになるので仕事が愉しくなります。

そんな理想を作るためには、リーダーは、会社にいない時間を意図的に作ると同時に「会社にいる時間」の有効活用を考える必要があります。
突然いなくなるのは、単なる放任で、組織の自律性は育たないどころか、無用な混乱を招くことになります。
経験者の僕から警告すれば、混乱で社員はストレスに苛まれ、リーダーの信用は地に落ちますので、絶対にやらないでくださいね…

では「会社にいる時間の有効活用」とはどのようなものでしょうか。
社長不在でも業務が回るということは、社員は、自分で意思決定しているということで、そこには、組織として共通の判断基準が欠かせません。

優れたリーダーは、会社にいる時間を「モノサシづくり」に当てています。
モノサシは、単なるルールではありません。ルールはケース別に行動を定めますが、それだとルールブックに書いていない事には対応できず、その都度リーダーの携帯が鳴ることになります。

モノサシとは、ルールではなく「自分達らしさの文脈」です。

文脈をつくるためには「量稽古」が必要です。「こういう時にはこう判断する」というケース研究を数多く行うことで、徐々に「らしさ」のモノサシが立ち現れてくるのです。

先日、ホワイト企業大賞の審査で伺った企業では、社長は週に１日しか出社していませんでしたが、出社する日は、朝から晩まで社員と「モノサシづくり」の対話をしていました。

さて、冒頭に「リーダーが職場に行かなくても仕事が回る」と書きましたが、「回る」にも２種類あって、「基本業務が回る」と「事業計画が回る」があります。
これまで解説したのは前者です。

後者に至れば、社長がいなくても計画が進みますので、社長は、本当にすることがなくなります。変な表現ですが「存在すること」が役割になるのです。（実は、これが非常に大きな役割なのですが）

その状態にまで至るかどうか？の判断も必要ですが、そうなりたいのであれば、事業計画づくりに社員が参画することが欠かせません。人は、物事に参画することで学習効果が１５倍に飛躍することがアクティブラーニングの研究で明らかにされています。
他人が作った計画は、所詮、他人事です。だから、社長が頑張って事業計画を作り、発表会で伝えても、３日もすれば忘れてしまうということが起きるのです。

今日の内容をひとことでまとめれば「会社から離れたければ”対話”を重ねること」ということになります。
対話はエネルギーが要りますが、エネルギーの蓄積こそが、自律性という果実を実らせる肥料になるのだと思っています。

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