*

「ワクワクした不満」がある企業は進化できる

おはようございます。
今日は夢新聞協会で企画した神田昌典さんの講演会です。
全国から大勢に起こしいただき、どんな出会いがあるか楽しみです。

さて今日は、自分の売り物を磨き続けているか?
それを楽しめているか?
今日は、収益は常連客から生み出されるもので、それ故に、進化し続けなければならないという、僕の気付きを書きます。

僕は東京に出張がある時に、たまに立ち寄るラーメン屋さんがあります。
永福町の「大勝軒」です。
学生時代に近くに住んでいて、それ以来のファンなんです。
いつ行っても行列ができていて非常に繁盛しているお店ですが、店主はもう86歳になります。
僕はラーメンの味も気に入っているのですが、店主の姿勢も尊敬しています。
開業50年以上経つのですが、その間に味変えを200回も行っているのです。

20090920083739

いつも長い行列ができています

もう執念に近いこだわりですよね?
商売も非常に上手なのですが、それ以上に「売り物」を磨くことに手を抜いていません。

恐らくですが、完成形を追求し、いつしかここまで来たのだと思います。
でも、その完成形には到達しない。
常連客にしかわからない微差だと思いますが、それが繁盛の秘訣なのだと思います。

いつもと同じ安心感と、いつも新しいワクワク感を両立させる

以前にフランフランの創業者である、高島郁夫さんの著書を読んで関心したことがあります。
それは、上得意客に飽きられないようにする工夫です。
上得意客の来店頻度は2週間に1回だそうです。なので、飽きられないようにその頻度でお店のレイアウトや陳列を少し変えていくそうです。
これは口で言うほど簡単ではありません。
絶え間ない工夫が必要で、どこからその知恵が出てくるのか?驚愕しました。
でも、著書に中ではその秘訣には触れていませんでしたが…

どんな商売も、収益は上得意客からもたらされます。
新規客を獲得するにはコストがかかります。
例えば、30万円の費用を使って150人の新規客を獲得したとすると、1顧客あたりの獲得コストは2000円になります。
なので、その新規客がその後、一生涯のうちに2000円以上の収益に貢献してくれたら商売は成り立つ計算になります。

だから、商売は構造上、常連客を大切にしないと儲からないのです。

しかし、一番大変なのは、「人は飽きる生き物」でそれに対応しなければならないことです。
だからフランフランは2週間に1回、店舗を変えるし、大勝軒は200回もの味変えを行うのです。

進化できるかは、どれだけの社員が参画しているかで決まる

先週の土曜日に、御嶽山の麓の王滝村で夢新聞教室を行いました。
通算100回以上教室を行っていますが、ほぼ毎回コンテンツに改良を加えています。
今回も小さな部分を2箇所変えました。
一箇所は僕が、もう一箇所はサブ講師が行いました。
何回やっても不満が残るし、妥協できないのです。
それはメンバーも同じで、終わった後に必ず改善案が出されます。
コンテンツをつくる僕はすごく大変なのですが、「その気持」が分かるので嬉しくもあります。

「その気持」とはワクワクした不満感です。
もっと良くなるという予感に基づくワクワクした不満です。
これが進化の原動力になりますが、それを何人の社員が持っているかが組織進化の鍵を握ると僕は考えます。

言い換えれば、どれだけ「自分事」の社員がいるかということ。
絶え間ない進化を行うには、ネタが尽きてはいけません。
それを一人の力でやろうと思ったら非常に苦しい、というか無理だと思います。

そして、自分事は、意思決定に参画した分だけ芽生える意識です。
人が決めたことはいつまで経っても「他人事」ですが、自分が積極的に参画し決めたことには思い入れが生じまし、責任を持ちます。

自分で決められる領域がある。
さらに、その領域づくりを、自分が提案し経営の意思決定に参画できること。
自分事になると、積極的でワクワクする不満を持つようになるので、組織全体が自律的に進化するサイクルに入ります。

経営は変化への対応業だと言いますが、こうなったらめっぽう強いですよね。

まずは、社員のルーティンワークの中で「自分で決められる」領域をつくってみてはいかがでしょうか?

きっと目に見えて変わると思います。

それでは今週もがんばりましょう。

 

 

The following two tabs change content below.
米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

記事を気に入ったらシェアをしてね

  • twitter
  • facebook
  • google+
  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • Evernoteに保存
  • LINEで送る
  • twitter
  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • Pocket

ブログの読者になる

ブログの読者になると新着記事の通知を
メールで受け取ることができます。
読者登録はコチラ

ブログの読者になる

ブログの読者になると新着記事の通知をメールで受け取ることができます。

読者登録はコチラ

文字サイズの変更

標準 拡大
  • twitter
  • facebook
  • google
  • feedly
  • livedoor
  • rss
硬直化した組織を「挑戦する組織」に変える3つのステップ

社内には「変えたい」と願う人よりも現状維持を好む人の方が多いです。 「

協力しない、助け合わない社員は、この2つで協働するようになる

社長は社員に「もっと協力して仕事をして欲しい」と願っている。でも、

いるだけで周りに勇気と安心を与える社長が信じていること

優秀な経営者に共通することの1つに「楽天的」があります。 根拠がなくて

他人事な社員が仕事を自分事と捉えるには「働き方」のビジョンが必要

企業の活性化にビジョンは欠かせません。 目を閉じれば情景が浮かんでくる

嘘でもいいから飛躍した未来を描く!社長のための未来創造ワークショップ

「今の仕事をもっと工夫して頑張ればもっと成果が出る」…そんな会社は多分