教育とは「離れる技術」である。

人材育成の要諦は「離れる技術」と言うことができると思います。
部下が未熟なうちは、しっかりと傍にいる必要がありますが、任せられるようになったら、徐々に離れていくわけです。
育成上手なリーダーは、離れ方が絶妙なのです。

僕は、離れ方に関しては、ネイティブアメリカンの智慧である「子育て四訓」から大きな影響を受けました。
子育て四訓とは、子どもの成長段階に合わせて、親が子どもから離れていく、その距離感を示した教訓です。

・乳児はしっかり肌を離すな。
・幼児は肌を離せ、手を離すな。
・少年は手を離せ、眼を離すな。
・青年は眼を離せ、心を離すな。

という４段階で成り立ちます。

これを企業の人材育成に当てはめると、どのようになるでしょうか。
まず、ビジネスの関係において「肌を離すな」はないと思いますので（笑）「手を離すな」…つまり、手取り足取り教え込む段階から始まります。

ちなみに僕の会社では、入社後半年間は、先輩が手取り足取りの教育を行います。
それが、すごく細かく、朝会社に入るところから「型」を定めています。

①鍵を開けたら、すぐにセコムを解除する。
②パソコンを立ち上げる。
③FAXを確認する。
④作業場の電気をつける。
⑤出勤表を見て、本日のメンバーを確認する。

さて、上司が人材育成でつまづくのは「目を離す」段階だと思います。
この段階では主体を部下に譲りますが、慣れないうちは、報連相を通じ、仕事の進め方を確認した上で、最終的に上司がゴーサインを出す必要があります。
ところが、この時に、部下の計画に対し頭ごなしにダメ出しをしてしまうことがあるんですね。

これをすると、部下は「だったら細かく指示を出してくれ」と思うのは当然のこと。
一瞬で自発性の芽が根こそぎ摘まれてしまい、リカバリーには相当な時間と労力を要するでしょう。

しかし、上司からすれば、明らかに間違ったことをやらせるわけにはいきません。
こんな時は、どう対応すればよいのでしょうか。
僕が推奨するのは、二段構えの対応です。

１、懸念の指摘と、対策への問い。
２、任せて失敗させる。

「懸念の指摘と、対策への問い」とは、ダメ出しをするのではなく、例えば「こんな事が起きる懸念があると思うがどうだろうか？」と懸念を伝え、対策を問います。その際、まずは計画を作ったことに対し感謝し、「難しかったら一緒に考えるよ」と協力の意志を伝えると、部下は懸念に向き合いやすくなります。

それでも意地を張る場合、僕は、思い切ってゴーサインを出すようにしてきました。
人は失敗を通じ成長するものだからです。
人材育成の研究によると、成長の要因のなんと７割が失敗などの「想定外の経験」であることが分かっています。

もし失敗をしても、会社がひっくり返るようなことにはならないので、あえて失敗をさせて、成長の機会にするようにしてきました。

多くのリーダーが「任せる」と「関わる」の間で悩みますが、段階的に離れるという発想があればやりやすくなるのではないでしょうか。

最初は手を離さない。
次に手を離し見守る。
最終的には、現場に出ずとも、存在自体が部下に安心感を与える存在…いわゆる「存在のマネジメント」に昇華するわけですが、それに関しては別の機会に深堀りしたいと思います。
　

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