成長を決める「挑戦の難易度」という課題

今、僕が経営支援で関わっている企業さんが、とても素晴らしく成長しています。
まだ具体的な業績成果は出ていないのですが、それも時間の問題だと考えています。というのも結果を出すために欠かせない要件が整いつつあるからです。

ダニエル・キムという組織開発の研究者は、組織が成果を上げるために必要な4つの要件と、その関係性を「組織の成功循環モデル」という概念で整理しています。
これが、とても経営実務に携わる人の肌感覚に合っているんですよね。

「関係の質」が良くなると、対話が深まり「思考の質」が向上します。思考の質が「行動の質」を高め、最終的に「結果の質」に繋がります。そして、自分たちに誇りを持ち、仲間に感謝するので、さらに「関係の質」を高めるという好循環を呼びます。

これには悪循環もあって、人間関係が悪いと、ろくでもないことしか考えられず、チームワークの不和など行動の質が落ち、良い結果が出せず、それを他人のせいにして、さらに人間関係が悪化するという悪循環が起きている企業もあります。

件の企業では、ここ数カ月で関係の質と思考の質が変わりました。加え、結果を出すためにすべき事が整理されているので、行動の質が高まるのは時間の問題でしょう。

先日、同社のマネージャーに成長要因についてヒアリングをしたのですが、その分析が的を射ていて思わず膝を打ってしまいました。
マネージャーは、「組織の成功循環モデル」の４つの質の他にも「挑戦の質」が重要だと考えていました。
具体的には、「背伸びをすれば手が届きそうな難易度のことに挑戦する」ということですが、これは「フロー」（ゾーン）に入る要件の１つでもあります。

フローの名付け親である、ミハイ・チクセントミハイは難易度の重要性を説いています。

実力に対し難易度が高すぎると、メンバーは強いストレスを抱えます。難易度が実力よりも低いコンフォートゾーンでは、楽ちんですが夢中にはなりづらい。実力に対し難易度があまりに低いと、退屈すぎてまったく愉しくありません。
フローは、取り組む事柄の難易度が実力とが釣り合っている時に入りやすくなるのです。

しかし現実は、ライバルの動向などの外部環境の影響を受けますので、自分たちの都合で難易度設定はできません。
そこで、適正な難易度を設計する「難易度のコントロール技術」が求められます。

その秘訣は、マイルストーン設計の妙にあります。
例えば、子どもにとって一人旅は「ストレス領域」です。しかし、旅程のマイルストーンを設定する…最寄り駅で切符を買って特急に乗り新宿駅で降りる→１４番ホームで山手線の電車に乗って品川駅で降りるといった到達点をつくれば、１つ１つのマイルストーンの難易度は下がりますよね。

件の企業では、事業計画を最適なマイルストーンに分解し、「まずは、ここまで到達しよう」と、メンバーの意識を集中させているのです。

私たちは、結果の質にこだわりますが、結果とは、正しいプロセスによる「現象」ということ。
「関係の質」「思考の質」「行動の質」さらには「挑戦の質」という視点で自社の経営をチェックしてみてはいかがでしょうか。
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