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よく知っている人は過去に強い。よく考える人は未来に強い。

人材育成の方針を、よく知っている人から「よく考える人」の育成にシフトすることだと考えています。
なぜならスマホの普及で「知ること」に時間と労力がかからない時代だからです。
知ることに差がない時代だから考えることに価値が生まれる、そう考えます。

例えば、正月に家族で歌舞伎を観に行った帰りのクルマで「歌舞伎って誰が始めたんだろうね?」という話になりました。
すぐにGoogleで検索して「出雲阿国」という女性が起源だという事が分かりました。

今では当たり前ですが、よく考えるとすごい時代ですよね。
これが25年前だったら、知るまでに数日かかった。
調べるのが大変で諦めることも多かったと思う。

知っていることが価値になりづらい時代には、考える力が重要です。

社員教育も「考え、編集し発信する力」に注力することだと考えます。

未来を創造する作業が考える力を育てる

よく知っている人は、過去に強い。
よく考える人は未来に強い。

そう思います。

たまにいるでしょ?
物知りなんだけど「それで?」で終わっちゃう人って。
セミナーでグループワークをすると、アイデアを出すのではなく解説ばかりしちゃう人も同じです。
知的欲求を満たすだけなら良いですが、未来を創造するには、知っていることを編集しなきゃいけませんよね?

よく考える人は未来を創造できますが、逆も真なりで、未来を創造(想像)する作業が考える力を育てます。
未知の世界を想像する方が何倍もエネルギーを使うから大変ですがね。

よく知っている社員より、よく考える社員を育てる

社員の考える力が育たないのは、未来を創造する想像をしないから、上司と部下の対話が未来創造型ではない事が多いからだと考えます。

どういうことか?
上司の問いが、過去の事実を掘り出すだけのものになっていることが多い。

例えば「どうして出来ないんだ」と問われれば、その理由を答えますが、それはすなわち「言い訳」です(笑)
上司の器が小さく、未来を創るよりも部下の失敗に腹を立て、反省をさせようとするのも原因です。

反省は「何がいけなかったか」を整理するもので、それだけでは未来は創れません。

これでは過去に強い人を育ててしまいます。

未来に強い社員を育てるなら、「どうすれば出来るか?」という未来を想像する問いが必要です。
その上で過去のマイナス要因を排除するという思考手順になります。
あるいは過去の経験、歴史から学ぶという思考になれば、マイナス要因は資源になります。

よく知っている社員より、よく考える社員を育てる事が大切。
そして、考える社員は未来の創造で育つ。

出雲阿国は能や狂言に精通しながらもクリエイティブな女性だったんだな、そんな事に思いを馳せながら、今日の記事を書きました。

 

keep it real!
それでは今日も素敵な1日を!

 

 

 

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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