自律型組織に移行する中で起こる問題を予め知ると、こんなにも心が楽になる

大変とは「大きく変わる」と書きます。
大きな変化が起こる時は、本当に大変な思いをしますよね。特に組織の風土を変える時は、社長も社員もとても大変な思いをします。
例えば、指示ゼロ経営を学ぶ方の中に、先代から引き継いだ後継社長が多くいます。
先代が指示100だったので社員が自発的に考え動くという発想すらないという事もあります。
後継社長だけではありません。
そもそも、管理教育を受けた人は受動的がデフォルトです。親も「ちゃんと先生の言うことを聞いて、いい子にしてた?」って言うしね。

そんな人が集まった集団を指示ゼロに変えていくのは本当に大変です。

大変な思いは避けられませんが、避けられるトラブルは回避したいですよね。
そのためには、指示ゼロ経営に移行するにあたり、どんなことが起きるのか?を知り、心構えと、必要な準備をすることが大切だと考えています。

自律型組織は、その名の通り「自分たちの力で」創り上げるものです。リーダーにより創られたものは自律的とは言いませんからね。
リーダーは指示ゼロ経営になる要件を整えることが役割だと考えています。
同時に、社員も指示ゼロ経営を知ることが大切です。
知らないと、自分の組織で起きていることが分からず、無用な不安を感じることになるから。

例えば、指示ゼロ経営になる過程では、一時的に混乱を体験します。
その理由は、自由にものが言えるからです。これまでは言われたことに従っているだけだったのが、自分たちで創造するとなると、色んな意見がぶつかり合うのです。
「そういうものだ」と知らないと、悪くなっていると思ってしまいますよね。良くなる前触れなのにね。

他にも、リーダーが不安になることが多いのです。
任せると決めても、信頼して任せるというのは口で言うほどラクなことじゃない。
リーダーも人間なのだから、つい要らんことを言ってしまうこともあります。
社員にとっては、これも「そういうもんだ」と知っていれば、「来た来た」と落ち着いて対応できます。

社員も、やっていくうちに不安に駆られることがあります。
上手くいっている時は良いのですが、上手くいかない時や困難に直面した時に「何で、こんな事までしなきゃいけないんだ」「これは上司の仕事だろ」と思ってしまうものです。
そもそも、指示ゼロ経営の狙いの1つには、社長1人の発想の限界を超えることがあります。
身も蓋もないことになってしまいます。

まだまだあります。
よく、集団は「2:6:2」と言います。経験則から言われていることで科学性はないのですが、間違いなくこの法則はあると考えています。
で、気になるのが「下の2」ですよね。彼らの特徴は、積極的でないということ。

僕は、彼らに対し不満は持ちません。人間ができている訳ではなく「そういうもの」と良い意味で諦めているからです。
腹が立つことはありません。
受け入れているということですが、同時にそれは「彼らを仲間として認めている」という態度の表れなのです。

すると彼らは、その立場のまま「縁の下の力持ち」の仕事をしてくれることが起きるのです。
また、取り組む課題が変わった時に、急に積極的になることもよくあります。
「2:6:2」はそのままで、メンバーが入れ替わるのです。

僕が特定の人を「下の2割だ」と決めつけ、排除する態度をとったならば、こういうことは起きなかったと思います。

指示ゼロ経営に限らず、知ることは非常に大切だと思うのです。
社長だけなく、社員も、知る、感じる、行動する…これらをセットにして学んでいくことだと考えているのです。

「そういうもの」と知ることが「大変」の負担感を軽減し、前に進む力になる、そう思います。
それでは今日も素敵な1日をお過ごしください。

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。株式会社Tao and Knowledge代表 株式会社たくらみ屋代表 一般社団法人夢新聞協会理事長。
指示・命令をしなくても自分たちで課題を発見し行動できる組織「指示ゼロ経営」を提唱する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。
著書に「リーダーが『何もしない』とうまくいく」がある。

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