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先が読めない時代に、社長はどんなビジョンを示すべきなのか?

おはようございます。

昨日は「学び合い教育」で有名な上越教育大学の西川先生に突撃訪問をしました。
アポは入れましたが、どこの馬の骨とも分からないヤツにお時間を割いていただき感激しています。

今日は、ビジョンがない、自分の社員がいない、さらに成熟期に入りモノが売れない、そんな苦しい状況で事業を引き継ぐ2代目、3代目社長が、ビジョンの力で組織を活性化するために必要なことを書きたいと思います。

具体的、明確なビジョンを描くのが難しい時代

企業の設立はアイデアとビジョンを持ったたった1人が起業を決意するところから始まります。
そして、ビジョンに共感した人が集まり組織ができます。
しかし、2代目になると成長期に入るため、数字を追いかけるようになります。
そして3代目の後継社長の多くが、ビジョンがない状態で引き継ぐことが多いと思います。
自分の社員がいない、さらに成熟期に入りモノが売れない、苦しい状況ですよね。

その状況では組織がまとまらない事が多いのですが、その一番の原因は、将来の姿=ビジョン…僕は「出来栄え」と呼んでいますが、それがないことです。

ところが、ビジョンを明確に示すというのは今の時代、とても至難なのです。
順調に成長する時代なら先が読めましたが、何がどうなるか分からない変化が激しい時代ですので、具体的、明確に示すことは非常に難しい。
でも、それを求められる。ビジョンをコロコロ変えると混乱する。
一番怖いのは、あり得ない未来を描き、社員が思考停止で付いていって、みんなで地獄に真っ逆さまなんて状態です。

大雑把な方向性を基に、社員が参画しながらビジョンを明確にしていく

僕は、明確なビジョンが示せない場合、「方向性」を示すことだと考えています。
例えば弊社の場合、新聞販売店なのですが、「新聞を仕入れて売る」という業態から、自社の経営資源…配達網、チラシで告知できる仕組み、集金の仕組み、などを活用して、この地域から社会を元気にしようという大雑把な方針があります。

そして、元気な社会のイメージを、「その人だからできることで誰かに喜ばれる充実の人生を、十分な経済効果とともに実現する、その立役者になろう!」と捉えています。

これが方向性です。
これが間違っていては身も蓋もないのですが、僕はこれからの時代が、一極集中での管理から小規模に分散型された集団がコラボする社会になるという確信を持っていますし、それを裏付ける情報は相当に学んできました。

でも、この状態では社員も僕も何をやっていいかが分かりませんよね?
それを、社員(幹部社員)とともに考え、具体的にしていくワークショップを行います。
社長が1人で考えないのがポイントです。

弊社の場合、そこで出たアイデアが、弊社の社員が企画した地域の寄り合い会議です。

IMG_5246

「地域の課題は自分たちで解決しよう」「地域の魅力をもっと打ち出そう」とアイデアを出し、実行に移すためのワークショップを町内17箇所、全51回行いました。
地域が動きだすと、その情報が新聞に載りますので新聞の営業もしやすくなります。
さらに、生み出されたアイデアの中で、弊社とアイアップすることで解決しやすいものは業務契約を行います。

その他にも、方向性に基づいたアイデアが2つほどあり、その担当者が具現化をしています。
アイデア同士は必ず相乗効果を生むように設計します。

方向性に基づき、社員が参画しながらやるべきことを決めていく。
やってみてダメなら、やり方を変えるか、違うことをする。

社長が作ったビジョンを社員に一方通行で浸透させる、従来の方法とは180度違うやり方です。
完全な成熟期に入った今、時代的な前提条件が大きく変わったのですからビジョンの持ち方も変わるはずです。

変えてはいけない思想、哲学。
臨機応変に変わる具現策。

小さなな会社だからこそできる、変化に対応できる経営です。

それでは今日もがんばりましょう。

 

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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