部下は育てるな。「育つ場」をつくれ。

人材育成・組織開発を手掛けるラーニングイノベーション総合研究所が、530人の管理職を対象に課題調査を行いました。
課題のトップ３は次の通りです。

部下の育成力については、８割以上の管理職が課題と感じており、悩みの種になっている現実がうかがえます。
「他人と過去は変えられない」と言われるように、部下は自分の思った通りに育ちませんし、頑張って変えようと意気込むほどに衝突も起きるでしょう。
「嫌われる勇気」の著書で知られるアルフレッド・アドラーは「すべての悩みは対人関係の悩みである」 と述べたそうですが、そうだとすると、頑張りが悩みの元凶なのかもしれませんね。

では、これらの課題は、どうすれば解決できるのでしょうか。

実は、先ほどの３つの課題は、それぞれが独立して存在するのではなく因果関係で成り立っており、根本原因に着手することで解決します。
根本原因は「ビジョン・方針・戦略の立案と浸透」で、そから派生して残りの問題が引き起こされているのです。

目指すもの（ビジョン）があり、それを実現したいと思っていたら、人はそこに向い自発的に動いてくれますし成長もします。ディズニーランドに行きたがっている子どもは、起こされなくても早起きをしますし、宿題もあらかじめ片付けますし、兄弟も協力するのです。

自発性の高い人であれば、育成はすごく簡単です。リーダーは、プッシュではなく「プル型（引く）育成」ができるからです。
プル型とは、教えを与えるのではなく、問いを与え、自ら課題に気づくようにサポートする育成法です。
具体的には、リーダーは「行動」を示すのではなく「目的」を確認します。
事故で高速道路が通行止めになったとしても、ディズニーランドに行くという目的があれば、他の交通手段にスイッチすることができます。
これが行動を示してしまうと、部下は行動を目的化してしますので他の手段を考えることができなくなってしまいます。

さらに、ミッションはチームに与え、役割分担を自分たちで考えてもらうことが重要です。
通常、リーダーは戦略を立案したら「これはＡさんに。これはＢさんに」と役割分担を采配しますね。

これでは、部下は、自分のミッションだけで全体像を把握しません。「自分の役割は自動車の運転」「私はお弁当係」という認識に留まり、ディズニーランド旅行成功のミッションを担っているという自覚を持てません。

チームでミッションを持つと、悩みは仲間に相談するようになりますが、このやり取り（学び合い）そのものが有効なチームビルディングになるのです。

□みんなが実現を望むビジョンがあること。
□戦略を決めたら、チームにミッションを与え役割分担を自分たちで決めてもらうこと。
□相談には「目的の確認」をすること。

上司の部下育成力とは、すなわち「部下が自ら育つ力を場をつくる」ということなのです。
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