ボトムアップを実現するために、一度、ボトムアップを捨ててみる。

現場の人間が、自ら考え行動して欲しい。…そんな願いは「ボトムアップ」という言葉が登場したことで、一気に世の中に拡がりました。
僕が知る限り、３０年ほど前から急に叫ばれるようになったと記憶しています。

では、どこまで実現したか？と言えば、まだまだ道半ばといったところではないでしょうか。

そもそも、ボトムアップが叫ばれた背景には何があるのでしょうか。
１つに、正解がない時代を迎え、経験豊富の価値が目減りしていることがあります。
年長者の言うことに従っていても道は拓けないということで、現場主体での意思決定が求められるようになったのです。
もう１つに、変化が激しいため、いちいち上にお伺いをたてていたらスピード感が失われるということもあります。

とまあ、そんな事情があるわけですが、にも関わらず今ひとつ進んでいません。

その原因を調べると、この国に根付く文化が影響していることが分かります。
それは「権力格差」です。
「権力格差」とは「権力に依存する度合い」を指します。
権力格差が大きな国や組織では、民（メンバー）は「上の者がしっかりしてくれなければ社会はよくならない」と考えます。
したがって、必然的に、組織構造は中央集権が進み、組織はピラミッド型のヒエラルキーになります。

日本の権力格差はどの程度かというと、先進国の中では比較的に高い位置にあります。
その意識は時代劇に表れていますね。揉め事や困りごとがあると、親分が出てきて一気に解決してくれる物語が大好きですからね。

権力格差と生産性との間には相関関係があることが分かっています。
オランダのリンブルフ大学の研究よると、権力格差が小さい組織の方が、相対的に知的生産性が高いことが明らかになっています。
現在のビジネス環境を鑑みれば当然といえるでしょう。

では、そんな私たちはどうすればボトムアップを実現できるのでしょうか。
その方法は、逆説的になりますが、ボトムアップという考え方を捨てることだと考えます。

そもそも、ボトムアップは、上下関係をもとにした発想に基づいていますよね。
下の者から、良い提案や結果報告が「上納される」という印象を感じるのは僕だけでしょうか。
発想の枠組み自体が、上下関係を強化してしまう構造になっているのです。

指示ゼロ経営では、役職は上下関係を表すものではなく、単なる「役割の違い」と捉えます。
役割には「自由と責任」が伴います。
例えば、リーダーは、組織の方向性やビジョンを描く自由を持っています。一方、メンバーは、ビジョンの実現法を自分たちで考える自由を持っています。

しかし同時に、リーダーはその成否の最終責任に責任を負います。だからこそメンバーはノビノビと仕事ができるわけですが、同時に、例え上手くいかなかい事があっても、諦めずに改善する責任を負います。途中で放り出すようでは、リーダーは任せることはできませんからね。

また、チームで成果をつくるために、個々人は、困った時は助けを求める自由があります。同時に、仲間を支援する責任を負います。

このように、健全な責任論に基づく役割分担があると、真の意味での心理的安全性が生まれ、自律的に活動できるようになるのです。
心理的安全性は「何を言っても許される」「失敗しても責任を問われない」と誤解されることがありますが、提唱者であるエドモンドソン氏は「挑戦と学習が起きる空間」と 明示しています。
つまり 「失敗しても責められない」のではなく、「失敗から学び成長できる」ということです。

リーダーとメンバーが、それぞれの役割と責任を果たしながら、組織全体で知恵を出し、助け合うことができれば、自律的な組織をつくることはできるというのが僕の考えなのです。
　

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