チームワークと創造性が高い会社は、賃金制度のここが違う

知恵の時代には単純な成功報酬は向かない

経営をする上で賃金の決め方は避けては通れない、大きな課題だと思います。
多くの社長は「儲かればちゃんと社員に還元したい」と考えています。
しかし、一度、給与を上げてしまうとなかなか下げることはできない、だから躊躇してしまいます。
業績に関係なく賃金が出されたら、社員はヤル気を保つことは難しいと思います。

どういう賃金が良いか?

実は、先日、東京で行った出版記念講演の質疑の時間にこんな質問をいただきました。

「平均給与は、どのくらい高いか?」

僕が23年間、経営してきた会社(新聞販売店)に対する質問です。

地域や業界の傾向があるので、一概に、高い、低いと評価は出来ませんが、業界の中では月例賃金(基本給)は高い方です。

これには理由があります。
しっかりと組織の自律性と創造性が高まるように工夫をしているのです。

実は、以前は、基本給が低かったです。でも、社員は十分に稼いでいました。
何で稼いでいたか?

新聞購読契約のインセンティブで稼いでいたのです。
1件契約を獲ったら1万円とか。
基本給が低いから、稼ぐためには契約をとらねばなりません。
しかし、新聞市場が成長期だったので、頑張って数多く訪問すれば契約がとれました。
活動量を増やせば、みんなが報われた時代だったのです。

しかし、市場が成熟して活動量では報われなくなりました。
創造性、知恵が求められるようになりました。

数々の研究から分かっている通り、アメとムチの使い分けで社員をコントロールすると、創造性と自発性が破壊されます。
また、インセンティブがあると自分の事しか考えられなくなるのでチームワークは成り立ちません。
そこで、インセンティブを廃止して、基本給に組み込んだのです。

基本給は高く設定した上で、本来の意味での賞与を支給する

この考え方は賞与にも言えます。
そもそも、賞与は、その名の通り、儲けの分配という性質を持っています。
基本は月例賃金です、儲かったらもらえるのが賞与。

しかし、経済成長期には、安定して賞与を支給することができました。
基本給の◯ヶ月分なんて出し方ができた良い時代です。

安定支給が続くと、既得権益化します。社員は賞与もローン返済の計画に組み込みます。
事実上、賞与の性質を持たないものになってしまったわけです。

順調に成長する時代が終わった時に、多くの会社が困りました。
賞与を下げたい、さらに基本給も下げる必要に迫られました。

しかし、全社員を一律で下げると仕事のデキる人のヤル気が下がりますし、転職してしまいます。
そこで人員削減が行われました。

今、もう一度、昔ながらの制度を見直す必要があると考えています。

まず、成熟産業の場合、インセンティブを廃止して基本給に加える必要があると考えます。
インセンティブは「頑張れば報われる時代」にしか通用しません。
アイデアが出なければ頑張りようがありませんよね?
基本給を高めで安定させる事が、まず最初にやることだと考えます。

次に、賞与が業績に関係なく、基本給の◯ヶ月分という風に出されていたら、それは既得権益ですので、月例賃金と同じだという認識で良いと思います。

その上で、業績に応じて出される「本当の賞与」を設定することです。

しかも、儲かったらその分、還元するという発想ではなく、社員の年収をどのくらい増やしたいか?から逆算して皮算用をするやり方です。

その考え方は、こちらの記事を参考にして下さい。
「社員のヤル気と自発性を高める目標設定はこうして決める」

メリットを挙げると…
1、社員さんが「希望する年収を得られる」という明るい希望が持てる。
2、理想的な売上目標、売上総利益目標が自動算出される。
※社長が決めると、社員は「できるだけ低い目標を言って欲しいと思うもの…
3、最低目標も自動算出される。
※最低、これだけの売上総利益をつくらないと会社が事実上衰退を意味する数値が自動算出される。
4、会社も儲かる

基本給は高く設定する。
その上で、本来の意味での賞与を設定することだと思います。

それでは今日も素敵な1日をお過ごし下さい!

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。株式会社Tao and Knowledge代表 株式会社たくらみ屋代表 一般社団法人夢新聞協会理事長。
指示・命令をしなくても自分たちで課題を発見し行動できる組織「指示ゼロ経営」を提唱する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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