社員が高い目標に果敢に挑戦している会社は何が違うのか?

多くの社長が「ウチの社員は挑戦意欲に欠ける」という悩みを持っているように思います。
社長が示す目標に対し、社員さんは内心「低い目標にしてくれ…」と思ってたりする、そんなケースは多いんじゃないでしょうか。

意欲のなさを見た社長は心底がっかりしますよね。
社員に意欲がないと、社長は精神的に孤独に陥ります。

どうして彼らは意欲が低いのか?
どうすればチャレンジ精神旺盛になるのか?

今日は、そんな事を考えたいと思います。

がんばりが賃金で報われないと挑戦したいと思えない

意欲が低い原因は2つあると考えています。
1つは、頑張って会社の業績を上げても自分に見返りがない場合です。
つまり賃金が業績に連動していないケースです。
頑張りが報われないのだとしたら、できるだけ楽をしたいと思うのは当然、自然なことだと思います。
自分事にもならないよね。

だから賃金制度の整備が欠かせません。そのためには損益計算書の公開が必要です。
少なくとも売上総利益までは公開する必要があります。
その理由は、賃金の変動に対し相関関係を持つのは、唯一、売上総利益だけだからです。
売上高が上がっても賃金が上がるとは限りません。経常利益も同様です。
様々な企業の実態を調査した結果、相関関係があるのは売上総利益であることが分かっています。

賃金制度が整備されると、面白い挑戦ができるようになります。
「これだけ儲かったら」→「これだけ賃金が増える」
この因果関係を逆にして、たくらむ事ができます。

つまり…
「これだけ賃金を増やしたいから」→「これだけの売上総利益を創る」

社員さんの望みと会社の望みが統合されるわけです。
これが、たくらみ屋が提唱している、次世代の賃金制度と目標設定です。

この制度に関しては、この記事が参考になりますので、是非、チェックして下さい。
「社員のヤル気と自発性を高める目標設定はこうして決める」

賃金制度は社員の挑戦意欲に大きな影響を及ぼしますが、これだけではまだ不十分です。
実際に、この制度を運用しているのに意欲に欠ける人もいます。
つまり「そんなに賃金はいらない」という人です。

僕が最初に、こういう人を見た時、「ガンジーか!?」と思いました(笑)
しかし悟っているわけではありません。
もう1つ、意欲を阻害する要因があったのです。

「仲間が自分を見捨てない」と確信するから挑戦できる

僕を含め多くの人が挑戦に恐れを感じます。
まったく躊躇なく挑戦できる人も稀にいますが、その人たちは親から絶対的な受容を受け育ったのだと思います。
あるいは自分で成功体験を積んだ人。
自己肯定感の塊のような人です。

多くの方は成長する過程で「無理」という観念を身に纏います。

例えば、「これだけ賃金を増やしたいから」→「これだけの売上総利益を創る」という発想で皮算用をする場合でも、多くの社員さんが低めの見積もりをします。
その理由は、高い目標を設定したら大変になるかも? 自分に責任が襲ってきて潰れてしまうかも?と、反射的に不安を抱くからです。

それを打破するのが共創・協働の原理です。
この原理を、1つの共通言語、パターンランゲージにしたものがこれです。

「1人も見捨てない」

これは道徳の話ではありません。損得です。
全ての人は不完全な存在です。得意もあれば苦手もあります。
だから、1人の力では何も成し遂げられません。
だからチームで共創・協働をするわけです。
個々の弱みを互いに補い合うことで弱点が消え、「チームとして」強みだけが浮き彫りになります。
全体最適です。

これを実現するためにには、次の3つの問いに全員が「Yes」と答えられる事が重要だと考えています。
1、仲間が困っている時に協力してあげたか?
2、自分が困っている時に仲間は助けてくれたか?
3、「助けて欲しい」が言いやすい雰囲気、時間的なゆとりはあったか?

この3つに全員が「Yes」と答える状態を、ひとことで言うと「1人も見捨てない」となるわけです。

仲間を助けないのも部分最適。
助けを求めず自分1人で抱え込むのも部分最適です。

1人も見捨てない事が文化になると、「困っても仲間が必ず支援してくれる」と勇気が持てます。

これが挑戦意欲の高い社員がいる会社が持っている文化です。

1人1人が自信たっぷりで強いわけじゃない。
弱い人が集まっても、組織として勇気が持てれば良い、そう考えています。

それでは今日も素敵な1日をお過ごし下さい!

 


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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。株式会社Tao and Knowledge代表 株式会社たくらみ屋代表 一般社団法人夢新聞協会理事長。
指示・命令をしなくても自分たちで課題を発見し行動できる組織「指示ゼロ経営」を提唱する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。
著書に「リーダーが『何もしない』とうまくいく」がある。

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