社員に「もっと高い目標を立てて欲しい」と思った時にチェックする4つのポイント

最近では目標を社長がトップダウンせずに現場で考えてもらう企業が増えましたが、それはそれで問題があるようです。
「社員が低い目標しか立てない」…そんな苛立ちを感じている経営者が多いように感じています。
どうして無難な目標しか立てないのか?
今日はその原因を考え、より挑戦的な社風にするために必要なことを考えたいと思います。

僕は20代の頃に会社員をやっていました。その時に目標を自分で「立てさせられた」わけですが、やっぱり無難な目標しか立てませんでした。
それが経営者になってからは人が変わったように積極的に挑戦的な目標を立てるようになりました。

何が違うのか?…そんなことを考えました。
原因は4つあると考えます。

そもそも目標を「立てさせられていた」

僕が勤めていた会社は小売業で店舗勤務でした。本部から店舗の目標が一方的に降りてきて、それを個々に振り分けていました。
僕には目標を自分で立てたという自覚は一切ありませんでした。しょうがないから「無難な目標帯の一番上」の数字を書きました。
正確には書いたのではなく「書かされた」のです。

目標管理制度が邪魔をする

まずは目標管理制度です。自分で立てた(立てさせられた)目標とその達成度で評価されるからです。
高い目標を立ててしまうと達成の可能性が低くなり評価が下がるのであれば無難な目標にとどめますよね。
人は往々にして成功した時の得よりも失敗した時の損を考えるものです。
損得勘定で得な方を選んだのです。

実力に見合っていない目標は立てたくない

上司は大きな目標を求めましたが僕は自分の実力で「ちょっと背伸びをすれば届く」目標を立てました。
とても自然なことだと思います。
できるかできないかが半々か、少しできる可能性が高い目標がもっとも自発的なヤル気を生みます。
高すぎる目標はかえってヤル気を低下させます。

チームワークによる協働がない

僕が勤めていた店舗勤務には決定的に欠けていることがありました。
それが「チームによる協働」です。
チームの目標をチームワークで達成するという構図になっていなかったのです。
店舗目標を個々に振り分けるだけでしたから。
店舗の目標達成のためのたくらみを全員参加で「三人寄れば文殊の知恵」でやるという構図がなかったのです。

これが最大の課題だと考えています。

そもそも組織をつくる狙いは1人ではできないことをやるためです。
それは人足としての数が欲しいというだけでなく集団の知恵が必要だからです。
集団の知恵を活性するためには「チームの目標をチーム全員で考える」ことが欠かせません。
目標値を個々にちぎって分けたらダメなのです。

では、どんな方法だったら良かったのか?
まず店舗の目標が本部から一方的に降りる仕組みを変えることだと考えています。
店長が目標を発表する時の言葉は「決まったものだから仕方がない」でした。
これでは部下も「それなら仕方がない」ってなりますよね。
そこには積極性のかけらもない。

これが決算書が公開されていて最低限必要な数値が理解できていたら受け取り方は変わります。
さらにそれを上回った時に、業績に連動して賞与が決まる仕組みがあればさらにヤル気になります。
高い目標…ウハウハ目標を社員が参画して決めることもできます。

経営者が目標に対し果敢なのは情報(決算書)があり、皮算用ができるからです。
「これだけの数字が出たら、ふふふっ、ベンツが買えるかも。がんばっちゃおう!」って感じです。

そしてチームの目標値を個々にちぎって分けるのではなくチームでたくらみ自分たちで適材適所を考え役割担当を決めることです。

1人では思いつかないこともチームでならアイデアが出ます。
1人では不安で尻込みしてしまうこともチームでなら勇気が出ます。

個々で仕事が完結せずに連携で成り立つとなると、困っている仲間を嫌でも助けるようになります。

こんな環境になった時に、社員は果敢に高い目標に挑戦すると考えています。
要は経営者と同じ情報を持ち、自ら決めるということだと考えます。

それでは今日も素敵な日をお過ごしください。

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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