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普通の社員がスーパー社員に化ける「学び合う集団」の創り方

優秀な人材を集めれば強い組織ができるか?と言えばそうでもありません。
プロ野球のチームを見ればわかりますよね?
1人1人は大したことがなくてもチームになるともの凄い力を発揮することがあります。
と同時に、1人1人は大したことがなかったのに、気づけばみんなが成長していた…そんな組織もあります。

今日は「チームの力」…1人1人の弱点を補う集団、自己成長する集団について考えたいと思います。

上司の指導ではなく仲間同士の学び合いで自己成長する

よく指示ゼロ経営についてこんな質問を受けます。
「やっぱ1人1人の意識とスキルが高くないと指示ゼロ経営はできないですよね?」と。

半分YESで半分NOだと考えています。
どういう事かというとね、1人1人の意識(自発性と協働意識)が高くスキルが高い方が「早く、上手にできる」ということです。
逆に言うと、そうでない場合は多少、時間がかかるということ。
闊達な集団になるのに、集団の仕事レベルが満足いくものになるまでに時間がかかる。

例えば、弊社の社員は今、行政や教育機関でセミナー講師をやっています。
京都新聞社の研修講師までやっています。
新聞販売店の社員ですよ?
経営数字も読めそこからの意思決定もします。

「凄い人材を採用したね」と言われますがそうではありません。(ごめんね…笑)
入社した時はごく普通の、田舎の新聞店社員でした。
意識的にもスキル的にも。
マーケティングのマの字も、マネジメントのマの字も財務のザの字も知らない普通の人材だった。

入社してから成長したのですが、よく「社長の教育が素晴らしい」と言われますがまったくそうではありません。
本当です。
僕、個人の教育ではここまでは育たなかったと思います。
じゃあ、何が起きたのか?

「社員同士の学び合い」です。

よく「社長、上司が教育して任せられるようになったら任せる」という方がいますが、上司の教育よりも社員間の能動的な学び合いの方が何倍も効果的だと考えています。

どうすれば自己学習する集団になるのか?

上司の教育には限界があります。
どんなに優秀な上司でも「上司1人 対 多数の部下」の関係で指導するのは物理的に難しいと思います。
実際にはデキない部下に多くの時間を割かれるから、それ以外の部下に使える時間は本当にわずかになります。
感覚的には10人の部下がいた場合、実際に指導できるのは3人くらいだと思います。
一斉研修をやった場合も同じだと思います。
研修をして実際にできるようになる人は1割り程度だからね。

それが、学び合いの関係は、すごく学びの機会が多いのです。
数にして「n(n-1)」になります。
10人いれば90の学びの機会があるってことね。
「上司→部下」の9倍になります。

弊社の事例で僕が驚いたのは、僕の一斉研修ではまったく身に付いていなかったかということです。
学び合いをするようになってから、以前に僕が口を酸っぱくして教えたことを「さも自分で気付いた」かのように言うことが多いです(笑)

学びの中には「叱咤激励」もあります。
例えば「そんな他人事みたいな態度じゃダメだよ」といった、これまで上司が指導してきたことを仲間同士で指摘し合うようになります。
上司よりも同じ立場の仲間に言われた方が効くんだよね。

学びの数が多いことで学びの深さ、意識、スピードが向上すると実感しています。

「1人1人の意識とスキルが高くないと指示ゼロ経営にはならない」のではなく「指示ゼロ経営をするから1人1人の意識とスキルが高くなる」と考えています。

最後に「なぜ学び合いが起きるのか?」ということですが、これは「みんなが実現を望む共通の目標、目的」があるからに尽きます。

自社が目指すものに意義を感じる。
それに携わることに誇りを感じる。
目標達成した時に、みんながウハウハになる。
自分が思う「豊かな人生」が手に入る…
そんな条件設定が経営者の一番の仕事だと考えています。

条件が整えば人の集団は勝手に学び合いを始め、グングンと自己成長していくと思います。

それでは今日も素敵な1日をお過ごし下さい!!

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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