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時代は「競争」から「共創」へ移り変わっている

今、時代は「競争」から「共創」へ移り変わっていると思います。
争うのではなく共に創り上げるスタイルね。
時代は創造の時代です。
単にモノを作って売る、仕入れて売っても一向に成果が出ないでしょ?
「三人寄れば文殊の知恵」の共創を起こし、生活者を魅了する価値を創らなきゃやっていけない時代です。

社内に知恵が集結する制度と風土を創ることが大切だと思います。

成果主義は新しきを創造するフェーズでは役に立たない

制度の代表は賃金制度です。
2000年に入った頃から成果主義を導入する企業が増えましたが、その多くが上手く行かず制度を修正しました。
成果主義は、限られた人件費の原資を、成果を出した人とそうでない人に差をつけて分配する方法です。
だから、自分が多く取りたいと思ったら、自分より成績の悪い人が必要になるわけ。
評価が全員Aでも全員Cでも分配は変わらない、AとBとCがいるから差が生まれるわけです。

僕もご多分に漏れず、流行に飛びつく女子高生みたいなノリで成果主義を導入しました。
どうなったかというとね、社員間の競争意識が激しくなり教え合い助け合いがなくなってしまったのです。
殺伐とした空気が社内に流れた(笑)
個人にとっての最適が必ずしも全体の最適になると限りません。

当時、新聞業界は本格的な衰退期に入りました。
従来のモデルの中で頑張るのではなく、新しいモデルを開発することが求められたのに、それを邪魔する制度をつくってしまったのです。

で、飽きっぽい女子高生のように「や〜めた!」となった(笑)
でも、それで正解だったと思います。

止めてから共創、協働の雰囲気が盛り上がりましたからね。
「三人寄れば文殊の知恵」は本当に高質な価値を生み出すと思いました。

成果主義は今のモデルのままで頑張れば良くなるフェーズでは有効だが、新しきを創造するフェーズでは役に立たないというのが僕の実感です。

競争ではなく共創で全体の富を増やすフェーズに来ている

マイクロソフト社は個人評価を止めてチーム単位での評価に切り替えました。
チーム内の共創、協働を狙ったものだと思います。
これならチーム内での知恵の共有は促されると思いますが、チーム間ではどうか分かりません。もしかしたらチームを超えて共創しなければならない課題には弱いかもしれません。

それなら一層、評価は会社全ににしてしまっては?と僕は思います。
つまり個別評価はしないということ。
仕事の責任の重さ(業績への影響)に応じて等級が決まっていて、能力が高い社員は上の等級に進むわけですが、同じ等級では同じ賃金というカタチです。

例えば、ファッション通販サイトの「ZOZOTOWN」では従業員の基本給とボーナスは一律、違うのは役職給だけだと言います。
以前に、雑誌のインタビューで社長がこんな事を言っていました。

「どうやったらほかの社員を出し抜けるか、上司に気に入られるかなどと考える社員が増えるほど、会社はつまらなくなるし、業績も上がらなくなる。それならばいっそのこと給料一律で社内競争を排することで、社員にはお客をどう喜ばせるかを考えることに時間を使ってほしい。そんな社長の想いから始まった制度です」

こうすると、もしかしたら納得しない社員が出るかもしれません。
では納得してもらうには何が必要か?という話です。
1つあると考えています。
それは、やらない社員がやるようになることです。
「アイツより自分ががんばっているのに同じじゃ納得できない」ってことですから、アイツが同じようにがんばって成果を出せば良いと思います。
気に入らないと感じている本人が、そいつに教えるなり叱咤するなりすれば良いと思います。
それが全体の成果を創るのに一番、効果的だからです。

それができる人が、真の意味で「成果を創れる人」だと考えます。
そういう社員は当然、責任ある仕事ができるわけですから等級を上げれば良いと思います。
自分の領域で成果を出した人ではなく、全体で成果が上がるように働いた人…つまりより経営者に近い視点を持った人だからね。

競争で誰かが勝ち、誰かが負ける…勝った人は納得、でも会社全体の業績は下がってしまったなんて、最後は誰も得しない話ですよね。

それなら共創で全体が富むようにするのが一番得だと思います。

制度を共創が活性化するように変える。
自己中な視点ではなく全体を観る目を養う。

新しきを創造する時代に必要な視点だと考えます。

それでは今日も素敵な1日をお過ごし下さい!

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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