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社員によって温度差がある?それが成長の原動力になります

温度差があるから広がるのです

おはようございます。
今日は朝一番で来客があり、その後岩手県の沿岸部、大槌町に行ってきます。
10時間もかかるだよね(泣)
夢新聞の協会、一般社団法人「DreamPaperCommunications」が設立され、その関係で夢新聞教室を行います。

さて、今日は「社員によって自発性に温度差がある」と嘆く社長は結構多いと思いますが、それでOKという話です。
以前に書いた記事のリライトです。

物事は一気に普及しないようにできている

僕がiphoneを初めて買ったのは、3Gの時ですので、結構早い方だったと思います。
僕にとってiphoneは、音楽プレーヤーに電話機能が付いたという認識です。
同時に、アップルの哲学、思想のファンだった。
だから、今でもスマホとは思っていません。他社の製品とは明らかに一線を画す独自のデバイスだと思っています。

iphoneに曲を入れていない人を見ると、「分かってねぇな〜」って思いますもんね(笑)

apple-iphone-3g

3G、すでにレトロな雰囲気がありますね

最初はそういう人が使い始めて、徐々に普及していきます。
初期のユーザーの事を「イノベーター」と言いますが、要するに新し物好き、変わった人が多い(笑)
彼らの購買動機は損得というよりも「挑戦」です。
そして、その後、彼らが使っている姿を見て、多くの人が所有するようになります。
安心、安全が担保されてはじめて購買する人の方が圧倒的に多いわけです。
普及の最終段階で買う人は、何も考えずに「みんなが使っているから」という理由で選択します。
これは、物事が普及していく際の自然法則なのだと言われています。

社内で何か始めるときも同じようなメカニズムが働くと僕は考えます。

思想もヤル気も、自発性も、実践も、温度差を内包しながら伝染していく

僕は後継社長の自律型組織への転換を得意としています。
後継社長のほとんどは先代の古参社員を抱えながら、新しい事へチャレンジしなければなりません。
すごくやりずらい。
「もっと自分で考えて行動してほしい」という願いと裏腹に、社長だけが頑張って、社員は「笛吹けど踊らず」という寂しい状況になっていることが多い。

しかし、それを経験して組織変革に成功した方は異口同音にこう言います。

「まずは、たった1人、自分を支えてくれる社員をつくることだ」と。

そう、イノベーター第1号と出会うことが大切なのです。
僕も伊藤優という年上の社員に出会ったことで組織が変わりました。
やがて、1号さんの姿を見て、次なるフォロワーが登場します。
社員は、社長ではなく、同じ立場の社員の姿から強い影響を受けるのです。
もしかしたら、その人は一番扱いずらいと思っていた先代の社員かもしれません。

それが伝染していく。

僕の経験則では、フォロワーが全体構成数の数パーセントになると、新しいムーブメントが起きると考えます。
1割もいなくていいんですから、できそうな気がしませんか?

それでも参加しない人もいる

今って、スマホの普及率はおよそ37%と言われています。
そんな中にあって、持っていないどころかガラケーを使っている事を自慢している人もいますよね(笑)
もっと言えば、携帯電話を持っていない人も僕は知っています。
反抗しているとしか思えない(笑)

そう、「ラガード」と言って、最後まで抵抗する(?)人もいるんですね。
これが強制であれば100%普及するんでしょうが、そういうわけにはいかない。

話を企業組織に戻すと、どんなに強制しても出来るようにならないのが自発性やヤル気といった問題です。
そもそも命令されて「ハイ!自発的になります!」っていうのは自発的じゃない。

自らの意思で動く風土は一朝一夕にはできません。
トップの号令で浸透するのではなく、徐々に伝染するんですね。

だから常に温度差があって当然だし、温度差があるから広がるとも言えます。

まずは、たった1人の賛同者を作ること。
その人と、楽しくやっていると、その人の姿を見て次の賛同者が現れますから。
温度の低い人を見るのではなく、高い人に注目することが大切だと考えます。

さて、10時間の旅に出かけますか!

また明日。

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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