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新米社長が組織改革をする上で、やってはいけない事、やるべき事

先代から事業を継いだ後継社長は早く自分の社員が欲しいと思うものです。
自分で採用した社員の方が扱いやすい。
古い社員は考え方が前時代的で使えない…
そんな理由が多いと思いますが、その考えで新規採用を進めると、後で痛い目に合います。

今日は、後継社長が進めるべき「組織基盤の整備」について書きますね。

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なぜ古参社員は社長に抵抗するのか?

新しい社員に期待する気持ちはすごく分かります。
僕も父の他界で急遽、事業を継いだ時にそう思ったもん。
自分で面接して採用した社員が欲しい、でも既存の社員がいるから社員数を増やしてでも採用活動をしました。

それでチームづくりに失敗した。
その原因は、既存の社員の気持ちを無視したからです。
新しい社員へ期待するということは、イコール「昔からいる社員の否定」だからです。
社長の期待が高ければ高いほど、古参の社員は「必要とされていない」「期待されていない」と思うのは当然です。
必要とされていない人、期待されていない人が自発的に行動するはずなどありません。

そして、新しく入った社員は古参社員に最も強い影響を受けます。
仲間外れにされたくないから、みんながやっている事をやるのが大多数の人です。
ふてくされて仕事をするのが伝染してしまうのです。
さらに怖いのは、古参社員が社長の悪口を言う場合です。
あっという間にそれが広がり、愚痴を言う風土ができてしまいます。

組織を活性化しようと新しい社員を採用したのに、真逆の効果が出てしまうなんて悲しいことだと思います。

組織は、メンバーが互いに影響しあって成長します。

人の気持ちを無視した経営では、いつまで経っても理想の組織にはならないよね。

古参の社員を大切にすることです。

古参社員を巻き込み組織にムーブメントを起こす

後継社長が組織づくりで成功するために、まずやるべきことは古参社員に「力を貸して欲しい」と伝えることです。
頼りにされている、期待されている…そう感じた人は、それに応えようとします。
もちろん全員がそうではないのですが、全体の1割か2割はいると思います。

大多数の人は「みんながやっている事をやる」という原則で行動を決めますので、やっている1割・2割の行動を全体に伝染するように促すことが重要です。

どうやってやるか?
「頼りにして、任せて、やってくれたら感謝する」
この繰り返しです。

やった人を褒めては逆効果になります。
褒める行為にはコントロールの意図があります。
特に、みんなの前で褒める場合は特に。
「お前らも褒められたければ、彼と同じように頑張りな」というコントロールの意図です。

みんなの前で褒められた社員は、まわりの社員に裏切り者のレッテルを貼られる危険性があります。
そうすると、褒められるような事をしない方が安全なので、社長の期待は裏切られることになります。

褒めるのではなく感謝の言葉を伝える、これが一番有効です。
内心「やって当然だ」と思っていても、言葉で伝えること(笑)
人は、不思議なもので言葉から感情が発動するので、口にしていると、だんだんと気持ちが乗ってきます。
本当に気持ちが乗った感謝はコントロールの意図が皆無です。

しかも、やってくれた特定の人に限定せずに、みんなに感謝することです。

やってもいないのに感謝された人が何を感じるでしょうか?
社長に反発するでしょうか?
やった社員を咎めるでしょうか?

そこ行動をとるようになりますよね?

こう書くと、実は超緻密なコントロールみたいですがね(笑)

心から感謝できる心づくりが大切です。
後継社長は組織づくりの前に、自分づくりをすべきだと考えます。

それでは今日も素敵な1日をお過ごしください。

また明日!

 

 

 

 

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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