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2代目3代目社長が、自分の組織づくりで冒す大きな過ちとは?

今、そしてこれからの時代に事業を継ぐ2代目、3代目の後継社長は本当に大変です。
その理由は「親父のやり方はもう通用しない」そう思っても、組織がついていっていないからです。
先代がトップダウンだったというケースが多く、社員が思考停止を起こしているという相談がすごく多いんです。

僕はその相談に対し、長いスパンで組織づくりを考えましょう、と言います。
一気に進めるとチームワークにとって一番大切な信頼関係が壊れるからです。

いきなり全体を変えようとすると歪は起こる

企業組織は、社員の入れ替えを繰り返しながら強くっなていきます。
それは先代の時代の社員がダメだから切るという意味ではありません。
自分で採用した社員であっても、新陳代謝を繰り返しながら強くなるのです。

人体で言えば新陳代謝って身体を健康に保つために起こりますよね?
急激な変化ではなく徐々に変わっていく。

企業も同じで、大幅な事業規模の縮小が必要な場合を除いて、徐々に変えていくことが大切です。
例えば、弊社の場合、僕が継いだ時は経営理念もミッションもない状態で、ただ新聞を仕入れて売るという仕事をしていました。
そこから地域の発展に貢献するというミッションを打ちたてましたが、それに合わない社員は自ら辞めていきました。
逆に、共感はしないけど辞めても再就職できない社員は残りましたがそれで良いのです。

なぜなら、新しく採用した社員はミッションに共感する人でしたので、その時点で新しい細胞が組み込まれるからです。

よく「2:6:2の法則」と言いますが、上位2割が変われば、組織全体に波及します。
いきなり全体を変えようとせずに、まずは2割を目標にすることが大切です。

まずはたった1人、次に2割を目指す

組織改革で最も大切なことは、共感しない社員を切らないことです。
それをしてしまうとチームワーク形成に最も重要な信頼関係が壊れるからです。

せっかく入った新しい社員だって、古い社員が切られる場面を見たら不信を抱きます。
さらに怖いのは、次に切られるのが自分にならないように、集団は生け贄を差し出す性質を持っているのです。
イジメの構図と同じで、次のターゲットを無意識のうちに探すのです。
怖いですね。
もう仕事どころではありません。

事業規模縮小の必要性に迫られている場合を除き、切らないこと。
後継社長には肝に銘じて欲しいと思います。
僕、偉そうですね(笑)

集団は「2:6:2の法則」でできていますので、まずは2割の賛同者をつくること。
もっと言えば、最初はたった1人です。
その社員と楽しく仕事をしている姿を見た社員の中から2人目、3人目と賛同者が増えていきます。

2割になると、その後に6割の人が待ち構えています。
急速に伝染しますよ。

そして賛同しない2割もいるということを忘れてはいけません。
彼らも集団の中には必要な人材で邪険にしないことです。
共感してくれなくても、日常業務をちゃんとやってくれたら良いじゃないですか?

とにかく2代目3代目の後継者長は、自分の組織を作ろうと焦らないことです。
そのためには、ゴールに向けた通過ポイントを設定しましょう。

まずはたった1人、そして2割。

是非、チャレンジして欲しいと思います。

それでは今日もステキな1日を!

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米澤 晋也

米澤 晋也

1971年長野県生まれ。有限会社共和堂代表取締役
指示・命令をしなくても自ら考え行動する社員を育て、社長が掲げるビジョンに向かい1つになる組織を創る方法論「指示ゼロ経営」の実践組織Tao&Knowledgeを主宰する。
1人1人が自由に行動し、創造性を発揮しながらも調和する、Jazzのジャムセッションのような組織です。
特に2代目、3代目経営者が自分の組織を創るための実務を得意としています。

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